我和兩個(gè)小兄弟（分別為A，B）一起經(jīng)營網(wǎng)店。創(chuàng)業(yè)時(shí)3萬元資金是我自己投入的。在網(wǎng)店的一年，A和B先后進(jìn)入。A是從小就跟我在一起的小兄弟，關(guān)系很好，一直都在網(wǎng)店工作。B做了5個(gè)月后離開獨(dú)立創(chuàng)業(yè)。B走后的一年，網(wǎng)店基本上靠我一個(gè)人獨(dú)立支撐，因?yàn)锳比較貪玩，沒有多少想法，也不愿主動(dòng)學(xué)習(xí)提高自己，除了做一些拿貨跑腿簡單的雜事，在主要經(jīng)營方面使不上力。一年之后，網(wǎng)店月贏利上到了萬元，我有了信心，也有了成立公司組建團(tuán)隊(duì)來獲得更大發(fā)展的想法。這時(shí)，B在外單獨(dú)創(chuàng)業(yè)一年未果的情況下提出回來，在對人才強(qiáng)烈的渴求下，我接收了B。為了避免B像當(dāng)初一樣再度離開，留住人才，我口頭答應(yīng)給B 35%的股份。B沒有回來之前我也找過別的朋友合伙，但因?yàn)楦髯钥紤]利益太多終沒有合伙就散伙了。這也是我想給B股份的原因。
　　兩年之后，經(jīng)營狀況越來越好，這時(shí)問題卻來了，A覺得自己沒有股份工作不再像以前那么用心，而且也頗有微詞。A因?yàn)榕c我關(guān)系比較好，初期屬于幫忙，每個(gè)月都拿工資，一直沒有提股份的事。在業(yè)績猛增的同時(shí)我對于A也是十分的內(nèi)疚。所以我提出重新劃分股份：我占70%，A和B，二人各占15%。
　　通過協(xié)商后A和B都同意了，但是重新分配股份的二天B就沒有來上班。創(chuàng)業(yè)初期，A和B都沒有資金入股，都是我一個(gè)人全部投資，現(xiàn)在我想成立公司組建團(tuán)隊(duì)，希望能找到一個(gè)真正能夠做事的人，但是現(xiàn)在我感覺又很迷茫。我們都是平民草根，A只適合做一些簡單的事情，B重新來到店里以后，雖然業(yè)績有很大提高，但他也缺少開拓創(chuàng)新精神，熱情也漸漸有所失去。我不明白究竟是我太苛刻還是合作伙伴不能與我達(dá)成共識(shí)。對于我來說，A跟我那么久已經(jīng)有了很深的情份，我想讓A一直跟我一起，那就需要和B有差不多的待遇。現(xiàn)在B的行為明顯對我重新分配的股份不滿意，那么如果在我的65%中再劃分出股份，我想我做不到，于公于私我都做不到。
　　 我究竟該如何劃分股份，如何才能進(jìn)一步發(fā)展得更好，如何改變?nèi)缃竦木置?？?BR>　　林小明遇到的困惑，是許多創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)上路后發(fā)展時(shí)遇到的常見問題。渡過了創(chuàng)業(yè)的初始階段，在上到另一個(gè)臺(tái)階時(shí)，要怎么走？怎么吸引并留住人才？利潤怎樣分配才合理？股份怎樣分配才妥當(dāng)？等等，這都是作為負(fù)責(zé)人需要慎重考慮并解決的問題。要解決這些問題，除了首先要轉(zhuǎn)變負(fù)責(zé)人的個(gè)人觀念外，也需要對經(jīng)營活動(dòng)中的共同合作原則有一定的了解和認(rèn)識(shí)。
　　一個(gè)人的力量是有限的，要做大事業(yè)，必須要有一個(gè)具有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，作為企業(yè)的創(chuàng)始人，重要的就是要給自己確立必要的合作原則。這個(gè)原則并不是針對某個(gè)人或某個(gè)階段而設(shè)立，而是必須要有公司經(jīng)營的原則、與人合作的原則。不僅要考慮眼下與合伙人的合作，還應(yīng)該考慮事業(yè)做大后與更多的人之間的合作。如果自己能堅(jiān)守設(shè)立的原則底限，相信很多事情做起來就不那么復(fù)雜了。而且，一定也能長久下去。
　　太多朋友間合作的失敗案例都告訴我們一個(gè)道理：不把兄弟感情和合作伙伴區(qū)分開來，便會(huì)不斷地被兄弟情義所困擾，其結(jié)果是既傷了感情又做不好事情。一起合作的兄弟會(huì)更看重講原則、講游戲規(guī)則的合作伙伴。即便是再好的兄弟，一旦共同參與到經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中來，對財(cái)富都是有所期望的，這是人的正常心理。只不過，有的人礙于情面不愿意說出來而已。
　　怎么處理好合伙人與利益的分配關(guān)系，組建一個(gè)好的合作團(tuán)隊(duì)，其實(shí)，在前輩的成功經(jīng)驗(yàn)中，也是有章可循的。從林小明這個(gè)案例來看，他的處理有欠妥之處。
　　首先，作為負(fù)責(zé)人，即使是一個(gè)口頭協(xié)議，當(dāng)初對B說好的股份是多少就應(yīng)該多少，必須遵守商業(yè)道德和契約精神。你愿意給B 35%的股份，說明你充分衡量他的能力后，你才會(huì)給的，不能隨意剝掉別人的股份，畢竟他跟你了兩年，也提高了業(yè)績，站在B的角度，他心里不舒服也是有道理的。另一方面，雖然A跟你私人感情好，但不能因?yàn)樗荒艹袚?dān)店里的主要經(jīng)營就認(rèn)為他沒有功勞，開網(wǎng)店搬貨發(fā)貨等這些事情也是需要一個(gè)人盡責(zé)來做的，只是各自分工不同而已，不能說A的工作崗位不重要，它也是你網(wǎng)店贏利鏈條上的一個(gè)環(huán)節(jié)。你留下他，不僅僅是感情上，更應(yīng)該多從工作上考慮。俗話說，沒功勞也有苦勞，他一直不離不棄跟著你，分配股份給他也無可厚非。
　　因此，在處理公司股份的分配時(shí)，一些基本概念要明白。
　　一、股份的幾種形態(tài)。
　　 1、股東
　　從一般意義上說，股東是指向公司出資并對公司享有權(quán)利和承擔(dān)義務(wù)的人。但由于公司的類型不同以及取得股權(quán)的方式不同，對股東的含義可作不同的表述。按我國《公司法》的規(guī)定，在我國境內(nèi)設(shè)立的公司可分為有限責(zé)任公司和股份有限公司。有限責(zé)任公司的股東是指在公司成立時(shí)向公司投入資金或在公司存續(xù)期間依法繼受取得股權(quán)而享有權(quán)利和承擔(dān)義務(wù)的人（一般創(chuàng)業(yè)者注冊的都是有限責(zé)任公司）；股份有限公司的股東就是在公司成立時(shí)或在公司成立后合法取得公司股份并對公司享有權(quán)利和承擔(dān)義務(wù)的人。自然人投資以后，通過公司所在地的工商局注冊，進(jìn)行公司股權(quán)登記，這樣才能成為真正意義上的股東。這種出資并在工商進(jìn)行了股權(quán)登記的股東，對公司經(jīng)營的贏利和虧損都會(huì)按所占有股份的多少承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)。
　　2、干股
　　還有一種是“干股”的形式。干股是指未出資而獲得的股份，但其實(shí)干股并不是指真正的股份，而是指按照相應(yīng)比例分取紅利。
　　干股的概念往往存在于民間，特別是私營企業(yè)，很多私企的老板們?yōu)榱嘶\絡(luò)一些有能力的人（通常是公司業(yè)務(wù)骨干），希望給予這些人一定的紅利，但是又不想給這些人實(shí)際控制權(quán)或者只是給予部分控制權(quán)，所以就假設(shè)這些人占有一定比例的股份，并且按照這種比例進(jìn)行年終分紅，以達(dá)到進(jìn)可攻退可守的目的，于是就有了干股。
　　老板們給予干股的時(shí)候，有的會(huì)簽署一些協(xié)議，有的沒有，但是基本上無論哪種，持有干股的人都不具有對公司的實(shí)際控制權(quán)。所以這種干股協(xié)議叫做分紅協(xié)議更加貼切。干股一般不會(huì)承擔(dān)公司虧損的義務(wù)，只是享受作為獎(jiǎng)勵(lì)的一種分紅。
　　3、股份期權(quán)
　　股份期權(quán)是企業(yè)的所有者給予高級(jí)管理人員以約定的價(jià)格，購買未來一定時(shí)期內(nèi)公司股份（或股票）的權(quán)利。實(shí)施股份期權(quán)的終目的是激勵(lì)經(jīng)營管理者與員工共同努力，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)。使職業(yè)經(jīng)理人能夠穩(wěn)定地在企業(yè)中長期工作，眼光更著眼于企業(yè)和自己的長期效益?！捌跈?quán)”不是免費(fèi)的，它是以約定的價(jià)格，購買未來一定時(shí)期內(nèi)公司的股份（股票）。
　　期權(quán)額度沒有固定的規(guī)定，是公司內(nèi)部的管理行為。但期權(quán)一般不超過公司總股份的10%，但也不是絕對的。另外一條規(guī)定是，如果高級(jí)管理人員本身是股東，而且持有的股份已經(jīng)超過10%了，就不應(yīng)當(dāng)再享受期權(quán)制。因?yàn)槠跈?quán)主要是給予一些沒有股權(quán)的高級(jí)管理人員的。對于上市公司，期權(quán)股票應(yīng)該是能夠自由流通的社會(huì)公眾股，其來源是公司回購的庫藏股票。對于非上市公司，采用的是“虛擬”期權(quán)形式。期權(quán)獲授者的業(yè)績考核是實(shí)現(xiàn)期權(quán)的一個(gè)重要條件。二、股份分配沒有固定標(biāo)準(zhǔn)，能占多少股份，要看有多少能力。
　　1、沒有哪一本書上能告訴你，你的企業(yè)股份要依照什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來劃分，因?yàn)檫@是一個(gè)很個(gè)性的問題，要解決這個(gè)問題，除了要掌握一定的共性知識(shí)外，股份比例的劃分關(guān)鍵在于你企業(yè)目前的實(shí)際情況。
2、具體分配到人頭的股份量一定要與該股東對公司擁有的價(jià)值量對等，即股東可以以投入的資金、擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)、擁有的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、擁有的社會(huì)資源、目前在公司的角色分配與承擔(dān)的責(zé)任義務(wù)等方面來衡量他目前對于公司的價(jià)值是多少，這個(gè)值就是他應(yīng)該得到的公司股份。
　　3、在劃分股份以前，首先要衡量目前該公司的總體價(jià)值是多少，即目前的實(shí)物資產(chǎn)與無形資產(chǎn)的總和，前者比較好估算，而后者須通過專門的評(píng)估或雙方以要約的形式來確定。對于新成立的公司來說，除有形資產(chǎn)外的就是無形資產(chǎn)，這時(shí)的評(píng)價(jià)是為麻煩的。但可以通過雙方要約與協(xié)商來確定一個(gè)大家都能接受的數(shù)字。
　　4、在股份分配的方式上，可以不必一次就將股份劃分到位，可以先以利潤分成（干股）、期權(quán)等形式處理股權(quán)問題。
　　迄今為止，在中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)當(dāng)中，騰訊的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)可以說保留得是完整的——包括首席技術(shù)官張志東、首席信息官許晨燁、首席行政官陳一丹等依然是公司高層。
　　馬化騰還是認(rèn)為，騰訊之所以成功，除了初的幾個(gè)創(chuàng)業(yè)者都是同學(xué)外，重要的是，公司的股本結(jié)構(gòu)比較合理。這也是馬化騰得意之筆。
　　有這樣一段往事：馬化騰當(dāng)年相邀四位伙伴共同創(chuàng)業(yè)，他出主要的啟動(dòng)資金。有人曾經(jīng)想加錢占更大的股份，馬化騰一口回絕：根據(jù)我對你能力的判斷，你不適合拿更多的股份。他解釋說，個(gè)人未來的潛力要和應(yīng)有的股份匹配，不匹配就要出問題。拿大股的不干事，干事的股份又少，矛盾就會(huì)發(fā)生。
　　相比早期傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)家對股權(quán)的懵懂，馬化騰們的股權(quán)治理意識(shí)已經(jīng)明顯蘇醒。他說，如果另外一個(gè)人更重要，就算他沒錢，先欠著后面補(bǔ)都行，股份要跟你未來做的貢獻(xiàn)和能力以及在公司起的重要性盡量匹配。
　　不僅如此，馬化騰還自愿把所占的股份降到47.5%。要其它股東的總和比他多一點(diǎn)點(diǎn)，不要形成一種壟斷、獨(dú)裁的局面。但同時(shí)，他又要求自己出主要的資金，占大股，因?yàn)?，如果沒有一個(gè)主心骨，股份大家平分，到時(shí)候肯定出問題。
　　可見，股份的分配不但要結(jié)合自己企業(yè)的具體情況，還要考慮股份受益者的能力。給股份的目的就是要想讓強(qiáng)人一起來共建、共享這個(gè)企業(yè)。
　　三、股份制不要一步到位。
　　 讓員工入股是做大企業(yè)必須要做的工作，但是具體怎么操作要根據(jù)實(shí)際情況制定詳細(xì)的方案，制定方案要盡量考慮周全長遠(yuǎn)，先做實(shí)驗(yàn)然后再根據(jù)實(shí)踐的發(fā)展慢慢調(diào)整，不要一步到位，給自己多留一些余地。
　　1、當(dāng)員工提出入股的時(shí)候，證明你的事業(yè)發(fā)展讓員工都看到希望。其實(shí)在員工不提出入股的時(shí)候，很多企業(yè)需要留住人才時(shí)都會(huì)自動(dòng)提出讓員工入股的福利措施。
　　2、員工入股前應(yīng)該制定好公司的各項(xiàng)規(guī)章制度及崗位職責(zé)，制定股東權(quán)益和職責(zé)。這樣讓員工既可成為股東又可以按照原來分配的工作崗位做好本職工作。
　　3、員工入股，分為分紅干股（也叫空股）和實(shí)際股份2種。員工年終分紅股，是企業(yè)主為了激勵(lì)員工留住員工時(shí)給員工或是高層主管的一種承諾，比如答應(yīng)每年拿出年終盈利的多少作為股份分紅。如果是實(shí)際增資入股，就應(yīng)該對公司資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估預(yù)算，作為企業(yè)主再衡量要拿出多少股份讓新員工增資入股，雙方談妥后，到工商局進(jìn)行注冊股東成員變更。這樣員工就成為公司真正的股東。
　　回到林小明股份分配的困惑，如果網(wǎng)店不需要再投入資金，像這樣一個(gè)小網(wǎng)店的經(jīng)營管理，也可以采取付基本工資加提成的辦法，當(dāng)月有多少業(yè)績按比例提成，這樣也能調(diào)動(dòng)積極性。只要工資分配好，一樣能抓住員工的心。做合伙生意，每個(gè)人觀點(diǎn)不同，時(shí)間長了就有矛盾。所以，應(yīng)該跟A和B兩人溝通，先弄清楚他們的想法，弄清楚原因再?zèng)Q定分配方案。
　　如果要重新分配股份，也要誠心與他們多交流溝通，讓大家對網(wǎng)店的發(fā)展達(dá)成共識(shí)。從表述中推斷，林小明給B的只是口頭約定的“干股”，實(shí)際上就是一個(gè)年終分紅，算不上是真正的股東。但按照現(xiàn)在新的分配方案，B從原來的35%一下子少到只有15%，縮水太多，心理肯定不平衡。因此，你可以按個(gè)人能力和對店里貢獻(xiàn)大小來劃分，比如，B占25%，A占15%，對A、B兩人可以附加條件，必須按要求做到三年（或者更多）以上，才能免費(fèi)正式獲得股份，或者以便宜的價(jià)格購得股份，成為真正的股東。同時(shí)，也要有相關(guān)的管理制度，不能想來就來，不高興就不來。
　　由于林小明事先對股份分配方面知識(shí)沒有全面的了解，在作分配決策時(shí)出現(xiàn)了失誤，及時(shí)調(diào)整也是非常重要的。如果B與林小明有共同的認(rèn)識(shí)，真心誠意愿意一起把事業(yè)做大，好好與他溝通，他會(huì)理解并接受新的分配方案。另一方面，如果真要發(fā)展做大事業(yè)，當(dāng)老板的股份該多拿出來還是要拿出來的，老板要有胸懷，才能成大事。
　　總之，企業(yè)在分配股份時(shí)，需要根據(jù)實(shí)際情況靈活掌握，不一定一步到位就是股份分配，可以由提成方式的績效工資過渡到干股分紅再到擁有真正的股份，成為真正股東。